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Sous l'Anémone
7 décembre 2020

Management: maitriser les tensions

L'INNOVATION ET LE DESIGN font partie de ma vie depuis des décennies. En tant qu'ancien responsable de l'innovation dans l'industrie des produits emballés, j'ai travaillé en étroite collaboration avec des personnes créatives pour concevoir des produits, des emballages, des communications et des services; et en tant que professeur à la Rotman School of Management sous la direction de Roger Martin, alors doyen, j'ai été exposé au design thinking comme moyen d'approcher le monde et de proposer des solutions créatives. J'ai immédiatement vu de grandes possibilités pour cette approche dans la formation en gestion et en entreprise.

Au fil des ans, j'ai vu de nombreuses organisations adopter le design thinking. Si certains ont réussi, beaucoup ont échoué. Avant longtemps, certains designers ont commencé à accuser les chefs d'entreprise de transformer le design thinking en une mode de gestion - et j'ai commencé à me demander si, malgré tout son attrait, il avait été survendu. Peut-être qu'en dépit des meilleurs efforts de ses partisans, le design thinking était tout simplement un trop grand écart par rapport à la pensée commerciale habituelle.

Je trouverais que les éléments des deux étaient vrais: Design la réflexion avait en effet été survendue et mal comprise, et il était très difficile pour les gestionnaires de comprendre.

 Les designers savent depuis longtemps qu’ils ont une manière de penser distincte et ils ont inventé le terme «design thinking» bien avant qu’il ne retienne l’attention du monde des affaires. La vente agressive du design thinking a semblé pour de nombreux designers banaliser leur profession - la conditionnant sous une forme facile à digérer pour les managers. Pire encore, de nombreuses organisations ont été séduites par une version simpliste du design thinking, la considérant comme une question de génération d'idées et passant sous silence l'analyse et la réflexion approfondies nécessaires pour trouver des solutions créatives.

 En fin de compte, la banalisation du design thinking lui a causé des problèmes. Quand il n'a pas atteint les sommets impossibles réclamés pour lui - littéralement, pour changer le monde - certains l'ont annulé. En 2011, Bruce Nussbaum, alors rédacteur en chef adjoint de BusinessWeek et membre du design thinking d’anciens partisans, l’ont rejeté comme une «expérience ratée».

 Des années plus tard, et malgré tous ces défis, de nombreuses personnes - y compris moi - croient toujours qu’il y a bien plus dans le design thinking que «la dernière mode des affaires». J'ai constaté que les initiatives de design thinking dans les grandes organisations vivent dans un état de tension persistant autour de trois questions: leur engagement culturel avec l'organisation; à quel point leurs innovations sont radicales; et en prenant le point de vue de l’utilisateur. J'appelle cela la tension d'inclusion, la tension de rupture et la tension de perspective. Examinons chacun d'eux de plus près.

 TENSION 1: INCLUSION. Chaque initiative de design thinking réussie que j'ai rencontrée a eu ce qu'une personne que j'ai interviewée a appelé «couverture aérienne»: un soutien explicite et cohérent de la part du haut de l'organisation, souvent, mais pas toujours, du PDG. Pourtant, même avec un tel soutien sans équivoque, l'innovation peut aller à l'encontre de la culture organisationnelle établie. Des organisations performantes sont souvent des machines à «faire», conçues pour atteindre des objectifs clairs aussi rapidement et efficacement que possible. Alors que l'innovation traite de problèmes ambigus et mal définis, l'ambiguïté dans les activités quotidiennes de fabrication, de financement et de ressources humaines peut être toxique. La réflexion, l'itération et la pensée non linéaire peuvent convenir à une entreprise de conception ou à un cabinet de conseil, mais ne sont pas utiles si vous essayez de gérer une usine de fabrication ou de faire décoller un avion.

 Cette tension était particulièrement visible à la Mayo Clinic, où la tenue formelle des médecins et la manière de s’adresser aux patients étaient conçues pour mettre les patients à l’aise - confiants qu’ils étaient entre les mains de «professionnels compétents». L’équipe de conception du Mayo’s Center for Innovation, quant à elle, s’est habillée avec désinvolture et a communiqué de manière moins formelle. Leur comportement et leur apparence reflètent leur différence par rapport aux équipes de soins de la clinique. En réponse à une telle tension, on est tenté de construire des murs - physiques ou virtuels - autour d'un programme d’innovation, pour le protéger. Certaines organisations déplacent leur laboratoire vers un emplacement hors site, par exemple.

 Cependant, le risque en faisant cela est que les innovateurs peuvent être isolés de l'organisation - parlant une langue différente, s'habillant et se comportant différemment. En fin de compte, cela conduit souvent à une non-pertinence basée sur la pensée «en groupe vs hors groupe». Pour survivre et prospérer, les innovateurs ont besoin non seulement des ressources de l’organisation, mais aussi d’un accès à l’information et au soutien moral de la base, pas seulement du sommet. En termes simples, les programmes de design thinking doivent conserver une certaine indépendance vis-à-vis de l'organisation, tout en étant pleinement engagés avec elle.

 TENSION 2: INTERRUPTION. «Innovation disruptive» est devenu un mot à la mode dans les entreprises et même dans les secteurs public et à but non lucratif. Les tendances perturbatrices de la technologie, de la démographie et du comportement social créent le besoin de produits et de services qui y répondent. Des initiatives d'innovation sont souvent mises en place avec une telle réponse en esprit. Pourtant, la mise en place d'un programme de design thinking ne facilite pas l'innovation disruptive. Adopter le design thinking signifie revoir les hypothèses fondamentales qui sous-tendent les offres de votre organisation. Il s'agit de «trouver des problèmes» pour identifier les problèmes cachés dont l'organisation et ses utilisateurs ne sont pas conscients; il exige une volonté de s'engager dans l'abstraction; et cela prend du temps.

 D'un autre côté, les innovateurs au sein de toute organisation doivent travailler dans des délais et des budgets qui découlent de contraintes du monde réel. Beaucoup entreprennent des projets «incrémentiels» - en modifiant les offres actuelles ou en expérimentant des variations sur les façons de faire existantes - pour démontrer des résultats à court terme. Le problème est qu'il est facile pour ce niveau d'activité de prendre le dessus, et de dérailler de l'innovation de rupture pour laquelle ils ont été créés. Le problème est que plus le programme réussit, plus il y aura de demandes de travail progressif. Le cœur de cette tension est que les programmes de conception doivent être à la fois incrémentales et perturbatrices.

 TENSION 3: PERSPECTIVE. Les penseurs du design développent des produits et services centrés sur l'expérience de l'utilisateur individuel. Les innovations, cependant, doivent faire plus qu'engager les utilisateurs: elles doivent prendre en compte les produits et services associés, les activités et expériences associées, ainsi que l'impact sur le système social et environnemental. De plus, l'écosystème organisationnel est chargé de la mise en œuvre des idées: support technique, logistique, essais en usine et relations avec les concessionnaires font partie de ce système. En conséquence, les penseurs du design sont régulièrement pris entre la perspective d'un utilisateur individuel et celle du système dans son ensemble.

 Les concepteurs doivent être à la fois centrés sur l'utilisateur et centrés sur le système.
 Cette tension s'applique à la fois au secteur public et au secteur privé, partout où il y a de multiples parties prenantes à prendre en compte. Depuis le début des années 2000, le MindLab du gouvernement danois s’emploie à développer des projets d’engagement citoyen et amélioration du système. Depuis sa création en 2002, MindLab a constaté que cela ne suffisait pas pour faciliter la génération d'idées. Il est également essentiel d’engager la bureaucratie. En conséquence, MindLab est passé de la facilitation d'ateliers à un partenariat stratégique avec les ministères et aspire finalement à être un catalyseur de changement systémique et culturel au sein de la bureaucratie plus large.

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